福建自考11759工作分析與評價知識點押題資料
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工作分析與評價
考試-知識點押題資料
(★機密)
知識點一：工作分析概述
學習目標：
1.掌握工作分析的基本概念和相關術語。
2.掌握工作分析的性質、作用。
3.掌握工作分析的結果和不同形式。
1.1工作分析的概念
1.1.1工作分析的基本含義
工作分析官方含義：分析者采用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等作出規范的描述與說明，為組織特定的發展戰略、組織規劃、人力資源管理及其他管理行為提供基本依據的一種管理活動。
簡版含義：人力資源管理部的工作人員收集、分析工作相關信息，為其他后續人力工作做鋪墊。
工作分析中包括分解、比較與綜合，分解是基礎、比較是關鍵、綜合是結果。
任何復雜的工作包含投入、產出、過程、關聯因素
投入：人力、物力、財力、知識、技能、品行等。
產出：最后生成的產品、結果
過程：生產過程
關聯因素：工作的上下級關系、工作環境等外在
工作分析的主體是工作分析者;對象是工作(就因為“工作分析”這四個字);客體是組織體系(工作分析不僅分析工作，有人、事、崗位等)
1.1.2工作分析的類型與流程
1.1.2.1工作分析的類型
從范圍上分：
狹義的工作分析：企業、組織的層面的工作分析
廣義的工作分析：國家、社會范圍的工作分析。
從目的上分：
單一目的型：
多重目的型：
PS：及時工作分析只有一個目的，我們也要多記錄一些信息。
從分析切入點上分：
崗位導向型：從崗位工作任務調查入手
人員導向型：從員工行為調查入手
過程導向型：從產品、服務的生產環節&流程上入手
1.1.2.2工作分析的流程
工作分析首先要選擇恰當時機。
1工作分析發生于以下情況：新組織簡歷、新工作增加;新技術、新方法、新工藝或新系統出現而使工作發生變化;組織變革或轉型期等。
工作分析的立場包含如下幾個環節：計劃、設計、信息分析、結果表述、運用指導
計劃：確定分析范圍、分析客體、分析樣本等設計：安排分析人員、分析標準、選擇
信息分析：分析信息前必須進行【工作信息審查】，要分析工作名稱、工作內容、工作環境、工作條件、工作過程。
結果描述：對分析的結果進行總結。
形成工作描述、工作說明書、資格說明書、職務說明
書運用指導：包括對運用范圍、原則和方法的規定。
1.1.3工作分析的相關術語
工作要素、任務、職責、職位、職務、職系、職業、職業生涯、職組、職門、職級、職等、職權
工作要素：一個工作中不能繼續被細分的元素;
任務：若干個工作要素構成一項工作任務，例如小李去機場接董事
長職責：若干個工作任務構成一項工作職責;
職位：一項或若干項相互聯系的職責的集合，
PS：編制就是職位的個數。
小結：多個要素構成任務，多項任務構成職責，多想職責構成職位。
職務：一項或若干重要性相似的職責集合，例如
人力經理、財務經理、市場經理是三個不同的職位，但他們的職務都是【經理】。
職系：一系列性質相似的職責集合，例如人力經理、財務經理、市場經理是三個不同的職位，他們的職系術語管理職系
職業：不同組織、不同時間
工作要求相似的集合，比如初級工程師、中級工程師、高級工程師是不同的
職位，但是他們的職業是統一的——【工程師】
職業生涯：一個人一生經歷過的所有的職位、職務，稱之為事業生涯。
職組：不重要
職門：不重要
職級：同一職系內的不同級別，比如銷售專員、銷售經理、銷售總監
屬于不同職級;
職等：不同職系之間的對比，比如銷售總監、人力總監、財務總監是同一個職等(PS：這一點和常規的理解略有不同。)
職權：職位賦予的權力。
注意：標紅為?？嫉膬热?。
1.2工作分析的性質與作用
工作過分析的性質：工作分析是人力資源開發與管理的一種手段，也是組織管理系統中的方法與技術。
是整個人力資源開發與管理的奠基工程。
工作分析的作用【重要】：
1.工作分析是人力資源開發與管理科學化的基礎
2.工作分析是提高現代社會生產力的需要
3.工作分析是組織現代化管理的客觀需要
4.工作分析有助于實行量化管理
5.工作分析有助于人力資源管理過程的科學化、規范化和標準化
6.工作分析對人力資源管理研究者也是不可缺少的
1.3工作分析的結果與表現形式
工作分析的直接結果是工作描述，形式有工作說明書、資格說明書、職務說明書
1.3.1工作描述
1.3.1.1工作描述的內容
工作描述是一種對工作自身結構的概要描述，即只針對工作，不針對在崗的人。
工作描述的主要內容包括：工作名稱、工作目的、工作的行為活動、工作任務、使用的物資、工作方法和環境。
顯著特征：工作是什么、為什么做工作、在哪里做、如何做
1.3.1.2工作描述的作用
基礎作用：工作描述是工作分析初始的主要產物。
可以被看做是奠基石。
直接作用：
1.作為初始資料，服務于組織內部的目標管理和整個人力資源管理的過程。
2.企業工程師和工作設計師用來設計工作流程，確認角色。
3.在人力資源規劃、招聘、篩選、崗位配置有多種用途。
4.是績效評估的重要工具
5.在薪資管理領域主要用途在于工作評價
6.對培訓、發展、職業指導有用
7.可以作為處理勞資糾紛與工作協議文件的依據
研究用途：大型企業、政府、軍隊等員工數量龐大的組織用工作描述來確保組織內部員工的需求情況等。
1.3.1.3工作分析的格式
無固定格式
1.3.1.4工作識別和工作概要
工作識別：
工作名稱：崗位名稱，應能表達出
工作目標、工作在組織中的水平層次、相關結果和活動范圍。
其他識別標志：除工作名稱外的標識，如員工代碼、副標題。(一級辦事員、二級辦事員、三級辦事員)工作地
隸屬關系：任職者和更高級職位，表明組織中的權力關系。(通常代表著晉升通道)所在部門與直接上級：表達了部門和直接上級職位(注：此處是直接上級職位，而非任職者)
工作概要：
工作概要是工作分析中保留的傳統項目。它緊隨標識項目之后，是對工作的概括。
1.3.2工作說明書
1.工作說明書又稱為職位描述、工作描述。
2.工作說明書是指對一個工作族中各種工作的劃分
3.工作說明書是指對一類或一個子類中個人的工作描述
4.工作說明書是指從事某一工作的人員的預期效果或其他收益
PS：工作分析的最終結果是形成一份工作描述(此處不能寫工作說明書)。
1.3.3資格說明書
資格說明書又稱工作規范，是工作分析結果的另一種表現形式。主要說明任職者需要具備什么樣的資格條件及相關素質，才能勝任某一崗位的工作。
有如下三種方法呈現資格說明書：
1.計分法：用表格呈現，非常直觀
2.文字表達法：用文字來描述崗位工作對任職者心理品質的要求，突出重點、分析細致。
3.表格法：既突出重點，注意任職者的素質和能力的分析，也注意量化(數字)來分析問題。
1.3.4職務說明書
職務說明書是工作描述再生形式(呈現形式)中最完整的一種。
一般包括：工作狀況、工作概要、工作關系、工作任務與職責、工作權限、考評標準、工作過程與方法、工作環境、任職資格條件、福利待遇及其他。
包含工作說明書和資格說明書。
1.3.5四種工作分析結果的關系
工作描述：最直接、最原始、最基礎的形式
工作說明書：以事為重心，對崗位進行全面的說明【崗位——事】
資格說明書：以人為中心，對認知資格條件進行界定和說明?！举Y格——人】
職務說明書：最全面的內容，【人+事】第二章工作分析的內容與組織
2.1工作分析的具體內容
崗位責任、資格條件、工作環境和危險性、其他相關信息
2.1.1崗位責任
管理責任、非管理責任
管理責任：風險控制責任、決策責任、成本控制責任、指導監督責任
等(但凡帶管理字眼或表示管理含義的)
管理責任需考慮的因素：被管理的人數、管理的性質和程度、管理的公開程度、管理是直接還是間接、管理工作的類型、管理的熟練度。(帶管理字眼)
非管理責任：包括生產、制造、保管某些特定材料或設備的責任。
崗位責任分析的原則：所有時間都反映，包括偶然和小概率事件。
崗位責任分析的描述：
1.用主動性功能動詞來描述;
2.使用專業術語;3.記錄任務;4.按照任務先后順序進行;5.刻畫任務的質量和數量;6.寫好開場白
2.1.2資格條件
工作經驗、智力水平、體力要求、技能要求、其他心理素質要求
工作經驗：完成崗位工作、解決相關問題的實踐經驗
PS：不同崗位對于工作經驗的需求不同;
智力水平：獨立能力、判斷能力、應變能力、敏感能力
獨立——獨立工作;判斷——做出決定;應變——協調;敏感——注意力集中。
PS：若題干中出現【獨立判斷】的字眼，則選擇題要選【獨立】
技能要求：
體力要求：根據體力活動的頻率和劇烈程度。
其他心理素質要求：品德、性格、仔細、嚴謹等
2.1.3工作環境和危險性
工作環境：可補償因素
工作環境不能有工作人員自由支配
分析工作環境時首先分析工作環境的性質及其對工作人員的影響。
危險性：工作環境或體力活動對于工作人員可能產生的危害。
2.1.4其他相關信息(了解)
工作分析概況：工作分析的主題、工作分析實施的日期、工作分析的名稱、工作分析的代號、工作人數以及性別分類、工作分析主體的別名。
【前三者是重要資料】經驗和培訓與其他工作的關系非工作行為條件說明
2.2工作分析內容的標準化
2.2.1工作分析的指標
概念：類似于KPI，即工作分析要按照哪些維度來完成。
工作分析指標的結構：名稱、定義、標志、標度、注釋
標志：標志級別的區分和辨認特征的規定;即如何判斷是否達到標準;
標度：標志級別范圍或程度的規定;即達到標準的好壞，通常有優良中差等不同級別的區分。
指標體系與評估標準
可操作性：按現有情況來看，指標可操作，可完成
普遍性：能夠代表所有崗位的特征。(因為指標體系是要給所有崗位的工作分析做一套標準)
獨立性：每個指標彼此獨立，互不交叉
完備性：所有指標整合在一起構成一套完整體系
簡約性：沒有多余重復的指標
PS：不重復、彼此獨立的一系列可操作指標，代表所有崗位特征
2.2.2指標體系的構建
構建原則
測定指標與評定指標相結合：測定指標——可測定的;評定——不可測定指標，由人員來評定。
狀態指標與結果指標相結合：狀態——過程;
單項指標與綜合指標相結合相對性指標與絕對性指標相結合：絕對性類似于銷售必須要完成業績;相對性類似于銷售完成業績后也有好壞之分。
普遍性指標與特殊性指標相結合：普遍性——反應不同崗位共同特征;特殊性——反應不同崗位不同特征統一性指標與自擬性指標相結合：統一性——所有崗位必須嚴格執行的指標;自擬行——部門或團隊可自行調整的指標。
構建方法(即通過哪些方法能夠找分析指標)對象分析法：工作分析指標來源于工作，首先要找好分析對象
模塊結構分析法：將崗位分解成不同模塊進行分析調查咨詢法：詢問在職工作人員
文獻查閱法：查閱文獻
理論推演法：進行理論分析和推理
觀察分析法：直接觀察在職工作人員是如何工作。
標準化步驟
PS：構建原則和構建方法分別討論分析指標應當具備哪些特征、通過什么方法找分析指標，標準化步驟才是真正開始找分析指標、搭建指標體系。
1.指標要素擬定和選擇指標要素就是分析指標通過【魚刺圖法/魚骨圖法】分析得到指標要素
2.標志的尋找和選擇
尋找并確定這些分析指標的標志(即怎樣才算通過這些指標)
3.量化于等級化
將一系列指標打包并等級化，一般分為基礎指標、中級指標、高級指標等。
4.試用與評價
5.結束
PS：這五個步驟是一個循環，如果試用與評價階段反應這個指標體系不合適，則需要重新擬定和選擇指標。
2.3工作分析的組織和實施
準備工作、組織實施、結果評價與運用
2.3.1準備工作(僅開始準備)
確定分析目標
決定所需要的專門信息
取得認同和合作：上級和高層領導的認可
明確工作分析人員的責任
評估與計劃
估計需要的工時和分析人員人數
選擇內容
2.3.2組織實施(開始實施)
選擇工作分析人員
培訓工作分析人員
研究和利用已有的書面資料
實施過程控制方法
公開發表工作分析的結果
2.3.3結果評價與運用
工作分析結果運用的指導和培訓
工作分析結果的評價：取決于分析結果使用者的意見(即誰使用這個結果，誰說了算)工作分析中依稀而特殊問題的處理
知識點三：工作分析的基本方法與工具
觀察分析法、主管分析法、訪談分析法、問卷調查法
3.1觀察分析法
范圍：適用短期外顯、簡單、重復易觀察的工作;不適用隱秘的心理素質分析、
無規律的工作
優點：直接獲取信息
缺點：1.要求觀察者有實操經驗;
2.干擾任職者工作，無法感受特殊事故;
3.難以得到任職者資格信息
4.不適于工作循環周期長的工作、腦力工作。
自我記錄法(觀察者和被觀察者是一個人)，即工作日志法連續記錄10天以上，適于觀察管理、工作隨意性大的崗位優點：信息完整、客觀(因為10天以上)，經濟方便缺點：存在誤差，主觀性強;
3.2主管分析法
理論依據：主管人員對這些工作有相當深刻的了解許多主管人員以前也曾經做過這些工作，非常“內行”
優點：收集的信息準確，且速度快
缺點：
1.對主管要求高;(因為要充分了解被分析的崗位工作)
2.容易近期被分析人員的抵觸;
3.首先要對主管人員進行培訓
3.3訪談分析法
適用范圍：
即適用于短時間可以把握的生理特征的分析，又適用于長時間才能把握的心理特征的分析
優點：四個有利于
有利于雙方溝通
有利于信息資料的收集
有利于激發被訪者的主動性
有利于收集信息的準確和深入
缺點：
對訪談者的要求較高
在訪談過程中容易受到任職者個人因素的影響訪談雙方需要充足的時間進行溝通，影響日常運轉信息的失真和扭曲
兩種基本技能：問題設計、訪談技巧
問題設計：
?、俦３衷O計問題的熱情
?、诟鶕嘘P的資料和先前的經驗檢測所設計的問題
?、壑贿x擇那些與所調查資料直接相關的問題
?、馨褑栴}按一定的邏輯順序排序
?、輼嬙煲环N粗略的工具，對少量被訪者進行先導性試驗訪談
?、迿z查結果，刪除或修改問題
?、咝薷牟磺宄膯栴}
?、嘣谧隽松鲜鲂薷暮?，構建一個問題清單
?、嵴碣Y料使問題的回答選擇化
?、膺M行第二次試驗訪談
(11)通過檢查第二次試驗訪談的結果來構建最終的訪談提綱
訪談設計：
?、偈孪惹逦卣f明訪談的目標和方法
?、谠谠L談前，確認訪談是不是得到所要信息的合適工具
?、圻x擇適當的回答者
?、苄枰玫交卮鹫叩闹С?/p>
?、菘刂圃L談，使訪談指向一定的目標
?、蘅刂苽€人舉止、行為等其他可能影響結果的因素
?、哂浵乱馔獾闹匾畔?/p>
3.4問卷調查分析法
工作分析中最通用的一種方法就是指采用問卷來獲取工作分析的信息，從而達到工作分析的目的。
多適用于：規模大、職位設置繁雜的組織。
最好請有關專家設計與編制問卷
優點：
?、俜秶^廣，適用于各種目的、各種用途的職位分析
?、诔杀据^低，數據分析速度快，節省大量的人力物力財力
?、郢@取信息的速度快
?、苄畔@取量大
?、菘梢岳秒娮有畔⒓夹g，對問卷資料進行盡可能的結構量化
缺點(了解)
?、僭O計理想的調查問卷要花費大量的時間、人力和財力②問卷本身的質量對工作分析的質量有至關重要的影響，若問卷質量不高，則最后的分析結果參考價值也不大
?、蹎柧矸治龇ú蝗菀琢私庹{查對象的態度和動機等較深層次的信息
?、芸煽匦员容^差
工作實踐法
概念：通過工作分析人員親自參加、從事被分析工作來實現工作分析目的的方法
適用范圍：這是一種不太常用的方法，適用于比較簡單但又獨特的工作(如：手
工藝品制作者的工作等文獻資料分析法
概念：通過查閱、分析相關的文獻資料來達到工作分析目的的一種工作分析方法
適用范圍：這是一種工作量較小但又經濟有效的方法，適用于那些比較常見而又非常正規的、有一定歷史的工作。
(如：通過查閱《職位分類詞典》對工作進行分析)
知識點四：工作評價概述
4.1工作評價的基本概念
4.1.1工作評價
工作評價又稱崗位評價或職位評價，是指在工作分析或職位分析的基礎上，采取科學的方法，對組織內部各職位的責任大小、工作強度、工作環境、工作難度、任職條件等因素進行評價，以確定各職位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列。
PS：工作評價的主要目的是為組織內部的薪酬公平提供依據。
4.1.2工作評價的特點
1.工作評價以組織內部任職者的崗位為評價對象
2.工作評價是對崗位相對價值進行衡量的過程
絕對價值，是指每個崗位在組織中都有價值，都為組織貢獻力量;
相對價值，雖然每個崗位都有自己的絕對價值，但價值有高低，重要程度也有高下之分，這個就是相對價值。
3.工作評價需要運用多種技術和方法
4.1.3工作評價的原則
1.系統原則
工作評價系統的每一個評價維度都相互作用、相互依存、相互依賴，缺一不可。
2.實用性原則
3.標準化原則
整個工作評價的流程、評價標準、評分標準都一模一樣，不因為某些崗位的特殊而有變化。
4.能級對應原則
所有崗位按的評價按級別來，分批評價。
能級，由崗位的工作性質、難易程度、責任大小、任務輕重等因素綜合決定。功能大的崗位，能級越高;反之，亦然。
5.優化原則
工作評價的方案應當選擇最優的
6.及時反饋原則
7.一致性原則
所有崗位的評價標準一致
4.1.4工作評價的意義
1.明確崗位級別的手段
2.建立薪酬體系的基礎
3.確立職業發展路徑的依據
4.為員工招聘提供依據
5.做好任職者和職位的匹配
4.1.5工作分析與工作評價的關系
工作分析是工作評價的基礎，工作評價是工作分析的邏輯結果，工作評價是建立薪酬體系的基礎。
順序：工作分析——工作評價——建立薪酬體系。
4.2工作評價的內容與演變
4.2.1.初期的簡單定性評價內容后期的綜合定量評價內容
市場資料決定崗位價值：即某個崗位的市場價格(崗位工資)是多少。
崗位分類法：崗位進行分類，再進行工作分析。
崗位排序法：以前是按照崗位的文字描述來判斷其重要性，并進行排序;現在是根據評分法的結果來進行排序。
崗位參照法：找一個崗位參照物，作為平均標準。
PS：以上三者為定性法
評分法
因素比較法
PS：以上兩者為定量法
4.2.2行業、崗位類型的多樣化造成的工作評價內容的差異(簡單了解即可)
1.不同行業類型的工作評價內容
2.不同崗位類型的工作評價內容
4.2.3國內外社會文化環境的不同造成工作評價內容的差異(了解)
4.2.4人力資源管理戰略性的提升使工作評價內容向基于戰略貢獻轉變
4.3工作評價的發展趨向
4.3.1從狹義工作評價系統到廣義工作評價系統
4.3.2從描述性靜態工作評價到戰略性動態工作評價與時俱進
4.3.3從主觀性較強的工作評價技術到計算機技術的廣泛使用
計算機技術主要體現在解決工作評價的評價指標的權重問題。
知識點五：工作評價方法
排序法、職位分類法、評分法、要素比較法、綜合型方法——海氏工作評價系統
5.1排序法
5.1.1排序法的定義
最簡單、最容易操作的工作評價方法。
采用非分析、非定量的方法，由評定人員憑借自己判斷，不將工作內容分解為組成要素，而是根據工作崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定一個工作崗位與其他工作崗位的關系。
簡而言之：主觀性非常強，直接按照工作描述直接定重要性順序。
5.1.2排序法的運用步驟
崗位分析
選擇工作崗位：當需要按排序法進行工作評價的崗位比較多時，每個層級都選擇幾個崗位，再來進行工作評價。即抽樣，選定樣本。
工作崗位排列崗位定級。
簡單排序法：從高到低直接排列;
PS：此處無需按照PPT或者教材中寫的最高在最左/最上之類的陳述，直接按照高低序列排就OK。
配對比較法：即所有的崗位兩兩進行比較。所有參與配對比較法的崗位需要與其他所有崗位都進行比較。如下圖顯示，A—G共7個崗位，運用配對比較法
的結果，A與B比較贏了計1，輸了計0，以此類推。
職位
所有崗位一共需要配對的次數為：N(N-1)/2
5.1.3排序法的優缺點
優點：簡單、易懂、易實行，耗用的時間和資源少
適用于規模較小的公司，節約時間和成本
缺點：不客觀(主觀性強，缺少說服力)
不精確(得出順序，不能得出實際差距)
難操作(新入職位難以匹配，需重新比較)
5.2職位分類法
5.2.1職位分類法一般介紹又稱歸級法、等級描述法、套級法。
一般步驟：工作說明書、橫向分類、縱向分類、職位分類圖表。
橫向分類：分部門(在工作分析與評價這本書中又稱分職系)
縱向分類：分職級
橫向分類需要依據的原則：
單一性原則：常規情況下每個崗位只有一個職系;
程度原則：當某一個崗位橫跨兩個或多個職系時，就高不就低，即較高職級的那個職系說了算。
時間原則：當某一個崗位橫跨兩個或多個職系時，程度相同，則在哪個職系花的時間較長我們就定在這個職系。
選擇原則：當某一個崗位橫跨兩個或多個職系時，程度相同，且時間相同，則
這個崗位的上級領導機關說了算，上級領導機關說是什么職系就是什么職系。
縱向分類需要依據的原則：主要為職位復雜程度、責任的輕重、所需人員任職條件。具體為一下4條：
工作復雜性：工作種類、廣度、深度等的復雜程度，不是工作難度。
所受監督：在某崗位上受上級監督的范圍、性質和厚度。
所循法規：所需遵守的法律、章程、辦法、細則等
所需創造力：工作時所需要的創造力。
與人接觸的性質和目的：與人接觸的范圍、種類和程度等。
5.2.2職位分類法的基本操作步驟(具體)
崗位分析
崗位分類：即制作出職位分類圖表
建立等級結構與等級標準
崗位測評和列等
5.2.3職位分類法的優缺點
優點：
?、俸唵?、快速、容易實施
?、诟髀毼缓苋菀准{入預先設立的職位結構中
?、厶峁┡袛嗦毼坏燃墭藴?，容易解釋職位
定位
?、芘c薪資結構建立一致的關聯性
缺點：
?、佼斅毼豢缬虿煌毼还δ軙r，缺少評價的彈性
?、诋斅毼坏燃壍亩x不清時，一個職位容易同時落在兩個相鄰的等級中
?、郛斀M織的技術層次改變或組織結構改變時，分類法將不容易適應
5.3評分法
5.3.1評分法介紹
又稱評點發、點數法、工作點評。
制定一系列標準，在評分法中每一個“報酬因素”(即打分的維度)制定一個標準，包括：
因素的定義、因素的等級和等級的配分，
5.3.2評分法的操作步驟
準備評價方案(最重要)：選擇和定義要素;將要素分為不同等級;權衡要素;給每個要素等級打分;要素方案的驗證。
標桿職位試測：選擇若干個崗位作為樣本，進行評價方案的試測，看結果如何。
對評價方案進行修訂：如果結果OK，那么評價方案靠譜;如果不OK，那么繼續修改評價方案。
進行方案的評價和打分：按照評價方案對崗位進行打分。
5.3.3評價方案的開發
要素選擇(注：此處不是因素)：從工作技能、工作職責、工作強度、工作條件四個方面
選擇。
要素等級定義及賦分
要素權重：即每個要素的所占比重情況。
常見的權重算法：(這里無需理解，只需要會做選擇題即可)
最小權重法：按因素百分數法確定每個因素的最低等級分配點數，再逐漸核算各級點數?？吹健咀畹偷燃墶烤瓦x最小權重法。
最大權重法：看到【最高等級】，就選最大權重法均
衡權重法：看到【相等/等于】，就選均衡權重法
5.3.4評分法的優缺點
5.4要素比較法
5.4.1基本介紹
由E.J.本基提出的要素比較法，先選擇一系列標桿崗位(每個級別選擇若干)并配上相應的薪資，然后用其他的崗位與這些標桿崗位進行比較，如果工作重要性高于這些標桿崗位，則對應薪資高于標桿崗位;若相等，則薪資相差無幾;若低于，則薪資低于標桿崗位。
5.4.2要素比較法操作步驟
選擇標桿崗位：每個級別都選擇若干個標桿崗位。選擇標準如下：
1.在一定時間內必須保持穩定性;
2.比如能通過所選用的評價因素清楚地描述和分析;
3.標桿崗位所反映的薪資水平及代表的薪資層級必須受到相關人員的接受和認可。根據要素來排列標桿崗位給要素分配貨幣值(即工資)排列其他崗位，確定工作水平。
5.4.3要素比較法的優缺點
5.5綜合型方法：海氏工作評價系統
由美國工資設計專家愛德華·海研究開發出來。綜合了評分法和要素比較法的特色。
通常稱之為：海氏三要素法，認為一個職位必須先有知識等的投入，然后需要解決一系列的問題，同時承擔一定的責任才行。(投入——過程——產出)智力水平(或稱知識與技能)——投入解決問題——過程應負責任——產出
PS：海氏工作評價法提出，職務要有一定的“形態”，這個形態取決于
技能和解決問題的因素與職務責任的對比。
如果技能與解決問題的能力低于職務責任，則屬于上山型;如果技能與解決問題的能力等于職務責任，則屬于平路型;如果技能與解決問題的能力
高于職務責任，則屬于下山型;如下圖所示：
知識點六：工作評價流程與實施
準備階段(組建評價小組)、培訓階段(對組員進行培訓)、評估階段(評價小組打分)、結果階段(產生評價結果，生成報告)
6.1準備階段
清崗——完善工作說明書——評估前的準備工作
6.1.1.清崗：進行工作評價必須要做的【第一項工作】，梳理企業的組織結構和崗位設置，對組織的職位進行清理，列出需要進行評價的職位，確定參加評價的崗位。
6.1.2.完善工作說明書：工作分析和工作說明書的編寫，是進行工作評價的基礎。
6.1.3.評價前的準備工作
1.選擇適當的工作評價方法：排序法(規模中小型)、評分法和要素比較法(規模大中型)
PS：每種方法各有優劣，復雜方法有精確、靈活、使用期限長的特點，但成本高;簡單的
方法對企業規模和評估范圍有要求。
2.組建工作評價委員會：高層、中層、普通員工
都有;18-25人
3.確定評價主持人：這個主持人是【負責人】，不是各種活動、年會的主持人。主要控制評估會議、處理評估數據、撰寫評估報告。
PS：主持人按既定程序進行，確保每個崗位都能得到公正評估。要求：公正、客觀。
4.確定工作評價的時間、地點和費用
影響工作評價時間的因素：組織本身的原因、崗位評估方案的選擇、方案實施過程的管理。
組織本身的原因：組織規模，待評估崗位的數量、種類、性質等。
方案實施過程的管理：人、才、物的資源供給，管理人員的參與度，評價人員的受訓程度和個性評價過程的銜接。
地點：安靜、舒適、各種辦公硬件設施齊全的大會議室
費用：工作評價的方案設計費用;方案的實施和監督費用。
5.確定后勤人員
6.相關材料的準備
工作說明書、打分表、數據錄入表、數據處理表打分表包含信息：評委編號、對各評價因素評分的結果、對某崗位打分的總分。
6.2培訓階段
目的：提高工作評價的效率、確保工作評價的效果。
6.2.1對評價委員會的培訓
1.請評價委員會成員對待評估崗位的工作說明書進行充分閱讀
工作說明書是對一份崗位工作職責的詳細描述，成員只有在了解每個崗位的具體工作職責后，才能最大程度保證打分的準確性。
2.對評價委員會成員進行組織結構和崗位設置思想的培訓
對公司整體的崗位架構和每個崗位的設置有更深的了解，在打分時能夠更加關注
崗位本身，而不是崗位上的人;同時，了解公司整體的崗位架構能夠避免評價成員偏向于某一個崗位。使得最終評分比較客觀。
3.重點向評價委員解釋評價表的因素定義和權重弄清楚評價因素和評分分級的標準，弄清如何打分。
4.詳細介紹整個操作流程的步驟對整個工作評價的全盤有一個較為清晰的認知。
注：需要注意的問題
1.每位評委必須獨立打分。
2.評價委員會成員必須準時參加工作評價培訓，以及工作評價試打分、重打分等環節。
3.強調保密原則。(不得打接電話、不得離開現場)
6.2.2標桿崗位試打分
選取若干標桿崗位，進行試打分。
如果評價成員對某崗位的某因素打分的離差(單項值與平均值的差)超過
20%，則這些崗位需要重新打分。
PS：此階段可以調整評價因素和權重;同時，試打分的結果要保留，為后續正式打分提供核查依據(萬一需要核查評分準確性、權威性的時候)。
6.3評價階段
崗位介紹、評價委員會打分、評價數據的處理、重打分
6.3.1崗位介紹
主持人宣讀被評價崗位的工作說明書。
6.3.2評價委員會打分
客觀性原則：本著客觀公正原則
記錄性原則：所有評價必須以書面形式進行，有人力資源部妥善保存
數字化原則
統計原則：評價會議主持人最終評價結果需要在數字化基礎上進行歸納整理、得出最終結果
可靠性原則：評價會議必須保證數據真實、準確、可靠。
6.3.3評分數據的處理
6.3.4重打分
當某崗位某評價因素的結果距離的標準差較大，需要對于這一項指標重新打分。
PS：標準差，反映數據相對于平均值的離散程度，標準差小于等于10為宜。
6.4總結階段
需要對【打分的結果】進行排序，對不合理的職位、因素重新打分，并對排序進行相應調整，得到最終的工作評價排序表，最后形成工作評價報告，遞交到高層討論、審核并最終公布與實施工作評價結果。
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